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中國企業專利運營的行與思,積極參與主流專利聯盟、專利池妥善處理行業多個重要專利包。如前所述,沒有強大的專利儲備作為基礎,是很難開展專利運營的。對于創新企業來說,專利的積累依靠的是巨額的研發投入,而巨額的投入理應得到一個適當的回報。華為技術有限公司許可部專利運營總監李海青對此深有感觸。李海青表示:“智慧產權運營不能是無源之水

近年來,隨著國家戰略推動的力度不斷加大和企業自身的持續努力,我國企業的創新能力得到進一步增強。一些有實力的企業在注重智慧產權積累與保護的同時,已經開始重視智慧產權的運用與轉化,并逐步與世界接軌,積極主動參與國際競爭。

中興和華為是中國高科技公司的杰出代表,也是近年國內與國際智慧產權訴訟大戰的主角。而珠海炬芯在經歷了早期的專利訴訟之后,正逐步成長為有競爭力的創新企業,這幾家企業在智慧產權運營方面都走過了不平凡的探索之路,也積累了豐富的管理經驗。

中興的三步走戰略

中興通訊智慧產權部團隊負責智慧產權儲備、風控、運營和競爭業務,是公司智慧產權戰略委員會的落地實施部門和公司組織體系的核心部門。自1996年以來,歷屆中興智慧產權人逐步走向智慧產權市場競爭的最前端,對國際國內智慧產權競爭有及時、真切、豐富的感受,也由此培育了中興濃郁的智慧產權文化,鍛造了一批批中興智慧產權青年菁英。

中興通訊智慧產權團隊現有工作人員百余人,80%的人員擁有國家專利代理人資格和律師執業資格,以70、80后為主,有活力、有激情,常年來往于美國、歐洲等全球主要智慧產權市場,精通英語、熟悉法律、知曉國外風土人情。在各種智慧產權征戰中,團隊成員獨當一面、甚至多面,是公司乃至智慧產權行業的重要生力軍。

中興團隊積淀了豐富的智慧產權成果,形成了卓越的智慧產權軟硬競爭實力。目前,累計申請專利5萬余件,其中包含PCT萬余件,歐美專利五千余件。2011年、2012年,PCT申請量連續兩年全球排名第一,2013年全球第二。進入新時期,面對新形勢,團隊立足現實,放眼未來,提出中興通訊智慧產權戰略從IPR1.0時代進入到IPR2.0時代,從防御型戰略邁向攻防兼備的智慧產權競爭戰略。

“其實中興的智慧產權工作能走到今天這一步是非常不容易的,我們不光是重視自己的智慧產權儲備,而且非常注重智慧產權保護與運營。”中興通訊智慧產權部北京負責人史然總監用這樣一番話作為開場白。

盡管在業界已經做到了優秀,但史然還是謙虛地表示:“其實中興在智慧產權運營方面還是個‘新人’,但是在專利儲備、專利評價和維護方面已經摸爬滾打了數年。”

據史然介紹,中興通訊領導在智慧產權方面很早就提出了“三步走”戰略:

第一步是防御戰略。如何做好智慧產權防御、智慧產權的儲備,這是一個企業在后端進行操作時的核心競爭力。中興的智慧產權工作是從一個全流程化的管理開始,一步步滲透到公司的各個環節,包括從最早的與客戶的交流、客戶的需求到產品的立項、采購、研發再到產品的上市,各個環節都嵌入了智慧產權人員的身影。另外,在智慧產權的流程中,僅僅有一個(單一)流程是不夠的,還應包括公司內部的各項配套制度,如人事制度、獎勵制度、營銷制度、財務制度、采購制度,這些方方面面的制度都能夠為智慧產權在產品生命周期中的嵌入提供非常有力的保障。另外大家都看到中興的智慧產權數量是非常龐大的,但其實從專利運營這個角度出發,如果僅僅從數量上來去衡量的話,可能很難達到一個好的運營效果,還要注重專利的質量。中興早在2006年就提出一個高質量專利的布局,關于這個布局其實跟產品的研發還有公司的技術發展方向都密不可分。中興在專利布局、產品最初申請的評審和挖掘、代理機構的管理上,都有非常嚴格的全流程化的管理,這樣就為中興提供高質量、可運營的專利奠定了一個良好的基礎。全生命周期的智慧產權管理包括了專利從申請、挖掘到答復,到后續的國際申請、國家階段,以至專利的授權,都需要有一個對專利不斷評價三審視的過程,這就得益于中興有一個完善的流程體系,不斷把操作層面的東西做一個記錄,也為后續的運營提供一個比較良好的參考。另外,在專利授權后對專利的評價是非常關鍵的,通過對產品的比對,對專利法律狀態的分析,以及對市場前景的考慮,可以給每一個授權專利有一個核心的打分,這個打分就決定了這個專利是留是去,還是拿去做運營。

第二步是競爭戰略。隨著中興的產品走向國際化、走向歐美,公司也面臨著更多的智慧產權的風險。如何能夠降低智慧產權風險,達到收支平衡,這就給中興智慧產權部提出了一個很大的難題。因此中興也隨著產品的發展,提出了一個全球智慧產權布局,通過全球的智慧產權布局,達到在國外與這些國際巨頭抗衡的目標,并且通過不斷地學習國外的這些智慧產權規則,也能夠為中興的產品出海保駕護航。

第三步是商業戰略,也就是智慧產權運營階段。如何實現專利的產品化、資本化?其實產品化和資本化的基礎就是專利的儲備,這是非常關鍵的,有了核心競爭力,有了高質量的專利,才有東西可以去運營。但是有些企業會說,我們剛剛開始做,沒有足夠的儲備,其實我們在自己做的同時,也不妨考慮與其他企業合作,或者購買一些技術水準相對較高但價錢并不那么貴的專利,或者說我們獲得了某財團的支持,有更多的現金去購買國外一些更好的專利,總之可以多角度去探索。

華為:專利運營不是空中樓閣

華為智慧產權部成立于1996年,目前擁有超過300名專業人員,在歐洲、美國等地均建立了在地團隊,負責管理華為在全球的智慧產權申請、許可、訴訟及交易等相關業務,多年來以成功實踐獲得了廣泛認可。華為將專利質量和其商業價值視為發展智慧產權實力的核心要素。公司每年將不少于10%的銷售收入和近一半員工投入研發,基于圍繞客戶需求的研發創新成果持續積累智慧產權實力,同時通過專利質量管理體系的有效運作使每年數千萬美元預算能聚焦于高價值和高質量的專利。目前,華為在全球授權專利包總量超過40000件,其中包括歐洲和美國授權專利近15000件,在多個通信主流技術領域建立起位居行業第一集團的核心專利包。

多年來,華為積極與行業十余家主要專利權人達成交叉許可,身體力行地遵守行業慣例和國際規則,同時為公司全球發展創造良好行業環境。針對華為與他人的智慧產權爭議,華為積極尋求協商解決,無法協商解決的,積極尋求獨立公正的司法程式促進解決。華為也積極參與行業主流標準組織IPR規則討論,積極參與主流專利聯盟、專利池妥善處理行業多個重要專利包。

如前所述,沒有強大的專利儲備作為基礎,是很難開展專利運營的。對于創新企業來說,專利的積累依靠的是巨額的研發投入,而巨額的投入理應得到一個適當的回報。華為技術有限公司許可部專利運營總監李海青對此深有感觸。

李海青表示:“智慧產權運營不能是無源之水,首先必須是可運營。華為的專利建立在研發的基礎上,我們每年的銷售收入有不低于10%是投入到研發里去的。華為去年收入大概是380億美元左右,而投到研發里面是50億美元,遠遠超過10%,2013年是400多億人民幣的研發投入。研發投入大部分體現在產品上,通過產品得到回報,還有一部分貢獻社會。華為一直堅持的觀點是,不能夠把智慧產權當作一個主要利潤來源,企業的主要利潤來源應該是產品,但同時要對社會做出一定貢獻。特別是專利制度,它是先公開然后來保護的,應該得到一個適當的保護,及一個適當的回報,而不是說沒有設計就是最好的設計,別人的設計就是自己的設計,這樣的話誰還做研發?在一個正常的公司,研發、管理再加上營銷的費用,通常是百分之十幾,而華為的這些成本大概是百分之二十幾。我聽說國內一個非常有名的手機廠商,這項費用大概才6.5%,比一般的公司的10%還要少。在這樣的情況下,假如說你的研發得不到回報,那么誰做研發誰就死定了。要站在巨人的肩膀上去創新,而不是從地上爬起,等你會走的時候,別人已經走得更遠了。一定要在別人的基礎上去做研發、去成長。既然在巨人的肩膀上,我們給巨人付出一定的費用也是合理的。”

李海青進一步說:“前段時間財新雜志有一篇文章,華為現在專利家族的數量是36000多,跟國際上的大公司IBM、微軟、惠普、蘋果這些公司的專利數量是差不多的,甚至略微多一點。我還可以再透露一點兒,我們和這些主要的公司已經基本上達成了的戰略平衡。在這種情況下,華為還是愿意支付一定的許可費用。我們現在每年大概是支付3億美元左右給一些授權給我們專利的公司,當然我們也通過授權給其他公司專利產生了一些收入。我們也愿意開放一些技術給我們的行業。在2015年我們可能會有一些動作,開放一些專利來免費給中小企業使用,這是華為對智慧產權策略性的一些體會。”

在李海青看來,專利運營應該和一個公司的運營是一樣的,無非是人、財、物,再加上一個好的環境。創業要有一個創業的環境,智慧產權運營也一定要有一個智慧產權保護的環境。因為智慧產權運營需要一個團隊,不管是訴訟還是跟別人談判,都需要資金的支持,所謂“物”就是我們的專利,可以來源于收購,也可以來源于自己的研發。但是最后一個條件,即智慧產權保護的環境不是一個企業、一個團隊所能夠改變的,而是需要整個社會和國家層面能夠認識到這一點。目前,我們國家的智慧產權戰略已經上升到了一個國家層面,特別是商標和著作權的保護這幾年提高的非常快,相信未來幾年在專利保護方面也會不斷往前走。具有這樣的條件之后,我們的智慧產權運營就不再是一種空中樓閣,包括華為在內,我們很多同仁的目標和價值都能在其中得到體現。

李海青強調,加強智慧產權保護對營造良好的專利運營環境是有益的:“整體來看,我覺得一個行業能夠有錢進來,肯定會促進這個行業的發展。假如說我們把專利授權當做IPO的過程,一級市場專門授權,后面的訴訟和運營手段可以認為是一個二級市場,如果沒有一個繁榮與成熟的二級市場,那么授權再多又有什么意思呢?整體上來講,中國現在專利賠償額平均下來是2萬美元,而根據我掌握的數字,美國2007年到2012年這5年期間,平均的判賠大概是490萬美元。在這種情況下,假如說我們的判賠標準一直是這樣的話,中國專利的價值何在?假如100萬已經封頂了,那么專利的價值如何體現?當然這也不是一個很簡單的、我們想把這個數變多大就能變多大的問題,里面可能有一些制度上的差異,包括專利法本身很難修改的地方,需要修改的一些配套的法規。整體來講,智慧產權保護制度往前走,對我們專利運營的環境是有益處而沒有壞處的。”

炬力:如何成功反訴競爭對手

為迎接中國半導體行業發展的大機遇,結合策略合作伙伴開拓更大的前景,炬力公司于2014年6月創立全新的子公司炬芯(珠海)科技有限公司,原炬力智慧產權暨法務部門整體轉移至炬芯,全面負責包括炬芯在內的整個炬力集團的智慧產權和法律業務。截止到2014年11月31日,炬力集團有效專利申請290件,其中,發明專利占97.24%,授權率90.15%;商標申請134件;集成電路布圖設計登記20件;軟體著作權登記31件。幾年間,通過智慧產權管理團隊的不斷努力,炬力智慧產權工作也得到了各方的肯定。

炬芯的母公司炬力在幾年前經歷了海外專利訴訟,曾經引起過媒體的廣泛關心。訴訟對公司的專利運營是否產生了較大的影響和觸動?炬芯智慧產權暨法務部經理龐雪詳細講述了背后的故事。

龐雪介紹說:“跟中興華為比起來,我們應該算是微小型的公司。公司成立于2001,主要經營集成電路的設計,一共只有400多人。從2003年開始才有幾個人專門負責智慧產權工作。在2005年,也就是MP3芯片大賣的時候,我們的一個競爭對手就在美國向我們發起了專利訴訟,同時還做了337的調查。另外,在國內它也對炬力和它的其他客戶發起了專利訴訟。炬力經過思考之后,決定要應訴,我們一方面準備答辯工作,另一方面也爭取無效掉對方的專利,同時炬力也做了一個反訴的工作。但是,因為當時炬力自己手里的智慧產權還無法針對對方專利的權屬提出抗辯,所以只能是去外購。事實上,在當時非常短又緊急的情況下,想找到一個能夠去抑制競爭對手的專利是很困難的。好在炬力很快就找到了這樣一個目標專利,并做了一個權屬的變更,就在國內對競爭對手進行了反訴。在2007年5月份,炬力就在西安中院拿到了一個禁令。這個禁令拿到之后,我們競爭對手的芯片就不能在國內銷售,他的下游客戶也不能制造這樣的產品。這是我們在市場當中的轉折點。炬力拿到禁令之后,我們的競爭對手就主動來找我們和解,在不到一個月的時間里,雙方就簽訂了和解協議。事實上,這個案子在我看來,我們成功的找到了一個可以反訴的專利是扭轉性的因素。”

“對于企業來說,平時就應該做好這種智慧產權的儲備,以防有侵權訴訟的時候,你沒有子彈去射向對方。當時為了更好的去應對這場糾紛,炬力在2006年就成立了智慧產權部門,最初智慧產權部是設在研發部門下面的,直到2007年下半年才從研發部門脫離出來,上升到與研發和市場部門同級的一級管理部門。隨著智慧產權工作在整個公司不斷的深入,2010年和法務部合并成為了智慧產權暨法務部。”龐雪說,“2005年訴訟時,在我們跟對方簽訂的和解協議里面有關于交叉許可這樣一個條款,該條款是我第一次比較直觀地看到專利可以做交叉許可。在2007年下半年的時候,炬力又作為許可方將一個技術整體的智慧產權對外做了許可。當時許可方和被許可方商定是以入門費加提成費的方式來確定許可費用,但我們走訪了多家國內的會計師事務所和無形資產評估機構,他們都表示沒有做過這方面的事務,后來才選了一家總部在香港的資產評估機構來幫我們做這件事情。這個事情我的感受就是,作為企業來說特別希望能有越來越多的好的專業代理人和智慧產權律師,能夠給企業提供更多的服務”。

談到炬力如何對專利進行管理的問題,龐雪表示,炬力將包括專利在內的智慧產權都納入公司的無形資產管理范疇,每半年會做一次無形資產盤點。因為目前公司所有的專利都是從產品項目中來的,在這個盤點過程當中就會對每個專利現在的使用狀態進行分析,比如這個專利會不會再用了,在行業內是不是一個有價值的技術,如果自己不用的話,競爭對手會不會使用到,通過這些分析會給專利進行分級。如果在使用的、有可能競爭對手也在使用的,或者是還有技術價值的,就會保留。其他的專利目前在考慮做一些對外的許可,或者干脆就放棄,現在炬力也跟一些做許可的機構建立了聯系。

探索適合自己的專利運營模式

企業專利戰略應該服從于企業的整體商業戰略,同樣道理,企業的專利運營工作也一定要和企業戰略相結合。一個企業無論對智慧產權采用什么樣的轉讓手段或運作方式,都要去思考適合自己的運營模式。

史然表示:“一直以來,中興也在不斷探索適合自己的方式,并且尋求一種合理、合法、合情的途徑,以便把我們智慧產權的投入轉化成我們的核心競爭力。說到智慧產權運營,古早的方式包括了智慧產權的轉讓以及許可,其實最重要的還是我們面對不同的客戶要采取不同的方式,無論采取什么樣的運營包--是自己獨立去運作還是委托第三方,采取定向拍賣還是專利技術轉讓的方式,這些都是可操作和可探討的。在國際上,現在不斷的出現將智慧產權向資本化方向轉化的趨勢,也就是說越來越多的海外的大型財團機構都把智慧產權作為金融的手段,企業可以通過智慧產權的轉讓、許可、基金、證券化包括質押等多種方式,把無形資產變成資本,為企業帶來收益。”

外界都知道中興擁有一個龐大的智慧產權團隊,那么它的許可團隊是如何開展工作的?對于這一問題,史然解釋說:“中興智慧產權團隊現在的工作越來越細化,許可、訴訟都由專門的團隊來負責。其實我們的許可不單單是一個對外的許可,還包括對內的被動許可。我們在不斷學習國外許可人的經驗,也從中找到了自己的一些方式。但是我們這個團隊最主要的工作并不是去找”黑名單“,而是先練內功,也就是我們先要對我們自己的專利有一個非常良好的分析和了解,知道自己有多少的”家底兒“,有多少貨是可以用來運營的,其實這個工作量是非常大的。我們團隊一百多人,許可部門雖說人并不多,但許可工作是有很大一個團隊在后面支撐的,我們需要做的就是把專利進行分析和管理,為后續的運營做準備。同時我們這些做許可的團隊也在尋找可合作的對象,并不是說‘黑名單’,因為我們自己也做產品,不可能像NPE那樣單純地去進行專利的許可。我們更希望推動產業的發展,大家一起前進,一起去抵御外部這些類似于NPE的騷擾。”

至于許可對象的選擇,史然認為,許可對象從供應商到競爭對手都包括在內。許可并不是面向單一的某一類企業去進行,而是要根據公司的策略去考慮,要區分不同的情況,或者根據專利侵權分析的結果來決定。

李海青則表示,華為經歷了從被動許可到主動許可的過程:“以華為的經驗來講,華為大概是在2006年前后開始進入國際市場。我們知道華為2003年碰到了思科的訴訟,一直到2006年才發生轉變,我們海外的收入超過了在中國的收入。前些年都是收到對方的律師函,最近幾年發生了變化,有些企業主動給華為來函,希望獲得華為的許可,這是一個非常積極的變化。同時我們自己在時機成熟的時候,也主動發起一些對外許可的項目,這些項目有些已經取得了不錯的成效。2014年應該算是中國專利運營的元年,我們十年之后再來看這個事情還是很有意義的。整體來說華為的專利運營發生了一些積極的變化,不管是我們主動往外推進許可,還是坐在家里面等著別人來聯系我們,這些情況都有,非常好。”

“在2014年國家出臺了很多政策,像智慧產權導向、智慧產權法院的營建,加上中國企業自身能力不斷的積累,我覺得在近幾年中國的智慧產權運營會有一個比較好的發展。中興一直也希望與同仁們共同去探討尋找更多、更合適自己的運營模式。在運營這方面,中興一直持有的態度是開放和友善的,也希望通過在產業界的合縱連橫,通過求同存異的合作方式,能夠提高我們的智慧產權在市場的競爭力和運營能力。

日期:12/4/2018
來源:海峽訊息 - 海峽吧